在医联一次疾病管理研究成果通晒会上，王仕锐示意大家在会后留下来。他跟大家再次强调，医联做的是互联网医院，核心是“医院”二字，而医院要做的就是把病看好，所以医联会继续在这条路上走下去，“要一条道走到黑”。

医联内部对身为创始人兼CEO王仕锐持这样的观点早已熟知于心。早在四、五年前行业发展一片大好之际，王仕锐就表示过医联要向严肃医疗挺进，要有“坐冷板凳”的思考。彼时，其他第三方互联网医疗平台突飞猛进，而医联选择了“沉下去”，打算走一条需要投入更多精力和耐心的“严肃医疗”路径。

在快节奏的资本世界和慢火候的医疗世界寻找一个平衡点，压力是不可避免的。在医学院本硕博连读八年，曾赴哈佛大学做过研究学者的王仕锐，显然知晓医疗事业需要长期耕耘的道理。他在那次会上提到——

“如果互联网医疗平台不做看病的事，是从根本上缺乏效率和价值的，也会很快被时代所抛弃。我们要替整个行业做开拓，静下心来，真正扎根到每一个病种中去。不管外界怎么评价、市场怎么变化，我们要把所有的资源和精力，全部投入到如何让全人类健康寿命提升中去。这个过程哪怕很难，但没关系，关键是要看做的事情有没有意义、有没有未来。”

2022年，已经是医联发展的第8个年头。过往8年里，有过高峰、也有过低潮，正是这些起起伏伏让医联开始明白，自己想要的到底是什么。在业务更为聚焦的今天，这个开始长大的“孩子”变得更为沉稳、更具耐心，更为坚定自己的意志并执行下去。

梦开始的地方

或许也是因为这样一份沉甸甸的学历证书，让王仕锐更早地意识到了大多数中国医生面临的困境。没有按照既定的轨迹成为一名口腔科的医生，他反倒试图解救更多的“自己”——他曾不止一次地提到过，“中国医生面临的压力实在太大了，每天既要忍受超负荷的工作，又要为发paper而心力交瘁”。

那时，见证了国外医生垂直社区生态发展繁荣的王仕锐，在从美国飞回国内的飞机上，做出了自己的BP（商业计划书），在BP上，他写到，要“以医生为切入点，做医疗互联网的枢纽”。而这份BP，不仅成为了“医联”发展依靠的雏形，更引导着医联未来迈出的每一步。

2013年9月，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》出台，提出“凡是法律法规没有明令禁入的领域，都要向社会资本开放，并不断扩大开放领域。”彼时，“互联网+一切”风头正盛。医疗健康领域的互联网+，更是受到一众资本追捧。

互联网医疗行业正日益发生着新的变化。但是对于高度依赖公立医院体系的医生来说，将医生简单地腾挪到线上并不能解决当前医疗面临的困境。对于大众来说，彼时的互联网医疗，更是一个新鲜的事物，不被理解更是一种常态。而这也一度让医联在招 聘人才时感到头疼。

仍在医联工作的1号员工小瑜对此有着切身体会，2014年入职后，帮助公司招 聘员工的她，时常遇到候选人“爽约”，“公司当时做的事情还是比较新，很多人并不了解，所以起初招人遇到很多挑战。有的人是直接拒绝，有的是顾虑行业太新，虽然聊得不错，但最后还是没有加入医联。”

即便如此，医联还是通过某种理想主义的东西吸引到了一批又一批志同道合的“伙伴”加入其中。

如今身为人力行政负责人的张月，是在2015年入职的。当时，她跟身着T-shirt、短裤、帆布鞋的王仕锐进行了面谈，对这个没有任何领导架子、又怀揣梦想的人，她有着莫名的好感。“为人类健康而奋斗，感觉特别神圣”，为此，她拒绝了另一个offer，来到了医联。而曾经身在互联网大厂的付强，也被王仕锐“因为怀揣医疗梦想而焦虑”所打动，选择一心投入医疗行业发挥自身的价值。即便第二天看到以往写的代码想要立马“逃跑”，他也因为“好面子”选择了留下来，慢慢地对医联产生了感情。而这样的故事还有很多。

实际上，跟其他互联网创业公司一样，初创的艰辛不可避免。但是很多人因为怀揣同样的梦想，几乎不知疲倦地工作着，一点点打磨出了医联最初的样子——医生社交平台。

有医联初创时期的员工回忆到，那时熬夜加班到两、三点是常态。有时候实在加班加得太累，大家就玩会儿游戏，放松一下，接着继续干。看到医生们在平台上热烈地讨论病例，是当时鼓励这些人走下去的重要原因。据说，当时还有位华西医学博士“丹姐”，主要负责专业医学内容的审核，她加班的狠劲甚至让其他员工直呼受不了，戏称她为“为爱发电”。

彼时，医联通过线上、线下并重运营的方式，快速实现了数万名医生资源的积累，奠定了自己在医生实名制学术社交领域的领先地位。尔后，更是通过定向邀请全国一千名三甲医院主治以上级别医生加入医联医生社区、定期分享优质病例等，实现了学术氛围的营造，并进一步扩大了自身影响力。

穿过窄门

2016年—2017年间，行业迎来了一些重大事件。

一方面，受网络热点新闻事件的影响，外界尤其是民众开始对互联网医疗发展持审慎的态度。

另一方面，政策监管也趋严——2016年，当时的CFDA（现NMPA）叫停了第三方平台药品网上零售试点。2017年5月，《关于征求互联网诊疗管理办法（试行）》（征求意见稿）和《关于推进互联网医疗服务发展的意见》（征求意见稿）流出，更是提及“未经国务院卫生部门批准，地方政府不得擅自审批虚拟医疗机构，本办法发布前设置审批的互联网医院、云医院、网络医院等，应当在本办法发布后15日内予以撤销。”

外部市场、政策环境的变化以及盈利模式的不清晰，互联网医疗投资领域让大多数投资者选择了观望，而这造成了资本寒冬的出现。

也几乎是在同时，医联进行着更多的探索，尝试寻找互联网与医疗真正的价值契合点，往医疗的深水区持续迈进。那时，行业内的互联网医院，往往重点发力咨询与轻问诊。对于医联来说，这不是他们想要做的。寻求差异化发展的医联，试图找到一种更合理的方式去为患者服务，向着纵深的、技术门槛更高、整合难度更大、对患者结果负责的方向进行探索。而最终，他们找到的路径是，对患者疾病的全病程管理——通过为患者提供包括医疗筛查检测、诊疗、康复在内的全病程管理，造福着广大患者。

事实上，医联对平台上积聚的医生资源延展医疗服务早就有迹可循。在2016年，医联曾短暂地转型外科手术飞刀，并在同年10月将医生社交平台正式升级为医生服务平台。而在行业探索互联网医院的同时，医联也随之建立起了互联网医院的雏形。

2017年3月，随着银川互联网医院牌照发放，医联的互联网医院开放平台正式上线，提供在线问诊、检验检查、在线购药等服务。尔后的2018年4月，医联更是开设了首个互联网医院科室感染科，并启动了自主研发的丙肝患者管理体系。同年10月，医联首位丙肝患者完全治愈出院。

为了更好地发力互联网慢病管理，2021年年初，医联进行了组织架构调整，将其慢病管理中心升级为学科部，这也标志着医联从以往泛化的慢病管理，进入到了按病种的全病程管理阶段，向着互联网医疗深水区潜探，更好地服务医生、患者。但是这一做法遭到了误解。外界援引部分所谓内部人士信息，将该组织架构调整视为剥离业务与裁员。这也让医联开始重新审视自身的人才发展策略。

在内部，一方面，医联继续坚持寻找怀揣同样梦想、有着相同价值观的人才进入队伍；另一方面，医联坚持对内部人才的塑造和培养。比如陈俊生，是在2014年进入医联的，那时他还是一个写代码的大三实习生。今天，仍旧有不少“码农”调出陈俊生当初写的代码查看，直呼“工整”。而如今的他，早已是医联的副总裁。

或许，身为人力行政负责人的张月对此深有体会。在医联的7年时间里，在看了可能数以万计的简历后，她提及，“能够和公司共进退的人都有一个共同的特质——那就是相信公司做的事情，更看重长远的发展。” 与公司价值观的契合，尤其是保持“纯粹”，更被视为一个核心，“一个不纯粹的人是无法在这家公司做得长久的，因为这家公司做的事情本身就蛮纯粹的。”

慢就是快

虽然历经发展，但是互联网医疗企业大部分均面临着盈利模式不清晰的问题，可能多处于亏损状态中。疫情的发生，从某种层面助长了投资人观望的心态。为了给投资人更多信心，更多公司选择了短期就能看到收益的业务发力，而不是继续深入到医疗服务的纵深探索中。

当其他企业纷纷涌向“卖药”生意时，医联保持了应有的克制。或许这也与医联很早就提出要做好“坐冷板凳”的准备有关——医联一步步地发力着学科建设，更积极地投身于严肃医疗，真正尝试惠及医患双方。

对于医联的“慢”，医联员工们深有体会。一位拥有10多年医疗学术经验的医联疾病科室主任很有感触地表示：

“在行业里，有很多投资人出身的从业者，王仕锐可能是少数有着医学背景的从业者。身份背景造成了对行业发展理解的差异。王仕锐明白，医学事业，一般至少需要三年起步才能看到结果。但是对于这个行业的其他从业者来说，三个月就已经足够漫长，可能很难抵抗来自各方的压力。”

在严肃医疗发展的这条路上，医联做的事情有目共睹。在2018年布局慢病管理后，医联一直在做横向的病种覆盖，纵向的服务完善与规范化。围绕数字化学科建设，在专家指导下，结合临床指南和临床路径，医联逐步形成着疾病的线上管理SOP，打造专业、规范、有效的互联网疾病管理。同时，医联也通过组建学术委员会这种方式，与更多业内专家、学术带头人展开沟通，为探寻线上疾病管理打牢根基。

而这些费时费力的事情，正是医联多年探索出的“自身发展节奏”，用一种“沉下心”来的慢节奏，实现了在患者疾病管理方面的深入拓展。

对此，王仕锐的创业伙伴龙武，用“打持久战”来形容他和医联相伴多年的感受。“我和仕锐创业，说到底，还是想做件有意义的事情，就是能用我们的产品为治病救人这件事多趟出一个解决方法。所以我们不可能只局限在问诊、开药等某一个医疗环节，而是要覆盖患者治病的全旅程。但医疗的事情太庞杂了，缺一不可，所以我们得有打持久战的准备，直到胜利的那一天。”

仍是“屠龙少年”

有一段时间，需要全盘筹划医联发展的王仕锐总是提到业务拓展现状以及如何实现亏损缩窄、如何做营收增长等经营性的问题。对此，一些看着医联一路走来的老员工开始产生了不解，觉得“他越来越像个商人了”。但是，在那次会上，当听到王仕锐那番坚持治病救人初心的强调之后，很多老员工觉得曾经的王仕锐还在。他们口中的“老王”仍旧是那个“屠龙少年”。

或许，从写下BP的那刻起，医联就再也没有变过。一切都是围绕BP上的那句“以医生为核心，做医疗互联网的枢纽”展开，所做的一切一直是在帮助医生更高效地管理患者。

对于医联来说，战略从未变过，变的只是战术。从医生社区延展到医疗服务，一切不过是水到渠成。做外科手术飞刀，是因为医联尝试依托手中医生资源进行线下医疗服务的探索；而随着互联网医院得到法律法规的认可，医联开始进行线上医生多点执业提供医疗服务的尝试。而这最终发展过渡到了提供按病种的疾病管理服务。一切，都刚刚好。

有员工曾经表示，无论是成功还是失败，他一定要在医联走到头，看到那个终局。怀揣这样心态的并不止他一人，甚至很多离开医联的前员工也不时询问着关于医联最新的消息。

或许，这也是为什么成立8年的医联可以更好地走下去的原因——因为，走过那些艰难的时光，怀抱初心的医联仍然走在自身的发展节奏中。而那个曾经是王仕锐个人梦想的愿景，已经成为了这家名为医联的公司所有员工的梦想。

在会上，王仕锐坦然地跟同事们说道，“会觉得难，也会偶尔丧气。但我知道，我们在做的事情是对的，是我们一直想做的。这就够了。”

注：文中小瑜、张月、付强均为化名