原创 用微笑激情和团队概念复兴外科:在慈惠大学外科的尝试
2020年07月14日 【健康号】 吕平

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用微笑激情和团队概念复兴外科: 在慈惠大学外科的尝试


原著英文作者:日本血管腔内技术第一人——东京慈惠医大附属本院血管外科,大木 隆生


译者:武汉协和医院血管外科 Lyu(吕平),曾在早大、东京慈惠医大担任研究员、教员


摘要


从1994年到2004年,日本的外科医生人数下降了18%,而同期的医生总数却增长了30%。这是由于年轻一代回避了长时间工作的艰苦工作环境。我们尝试通过以“充满激情和安全感的亲密团队”为口号,重新引入古老的日本团队作为典范,以复兴外科。在没有经济激励的情况下,我们能够招募年轻员工,过去12年间,慈惠大学的外科医生人数增加了28%,目前我们有280名外科医生。我们的经验表明,尽管年轻一代关心生活质量和经济上的成功,但他们也重视激情、友谊和幸福,我们无需花钱就能提供的东西。但是,我们的成功可能是一个例外,不能一概而论。


因此,我们应该继续努力改善外科医生的生活质量、创造更好的工作环境,包括可持续的工作时间和体面的经济奖励。


慈惠大学外科的历史


慈惠大学外科系的起源可以追溯到慈惠大学的创始人Kanehiro Takagi(高木 兼宽)先生。1880年,Takagi先生在英国圣托马斯医院学习期间,获得了英国皇家外科医学院的文凭,此后,他以31岁的外科医生的身份回到日本,并创立了Seiikai医学培训学院,它将在1881年成为慈惠大学的东风。在20世纪初,东京Jieikai医院和东京慈善医院均开展了手术,而当时也是男爵的Takagi教授则担任这两个学院的医学主任和外科督导。这些医院的外科手术蓬勃发展,1973年第三外科部和1985年Aoto外科独立,建立了四个外科部门系统。


在20世纪90年代,因为存在多个外科部门,病人很难理解,因为每个部门都在竞争,在同一家医院做同样的手术,在人员利用方面存在劣势,需要合并四个独立的部门,创建一个单一的大型部门系统。随着第一外科的 Sakurai 教授于1995年辞职,慈惠大学成立了“部门管理探索委员会”。科室合并的方法是利用各科室主任达到退休年龄的时机,逐步整合外科科室。在2001年4月,每个独立的外科部门都已整合,这标志着持续了54年的多种外科手术系统的终结。在2002年,Teruaki Aoki教授被任命为大型综合外科的第一任主席,此后任命了Satoshi Kurihara(兼任慈惠校长),Katsuhiko Yanaga教授,从2007年至今,现任主席Takao Ohki(大木 隆生)教授。以创始人高木 兼宽为主要推动力的外科,取得了许多令人瞩目的成就,但特别值得注意的是,在超过119年的时间里,慈惠大学有三位教授被任命为日本外科学会(JSS)年会的主席,这三位主席包括Kanehiro Takagi (4th JSS, 1904)、Minoru Oi (1965)和Fusahiro Nagao (1986)。


当前外科概况


目前,外科分为呼吸/乳腺/内分泌外科(Takashi Otsuka教授)、消化外科(Yanaga Katsuhiko教授)、儿科/血管外科(大木 隆生教授)三个领域。各部主任由校长任命。由于医院的功能,这些领域进一步细分,并由七个部门组成。负责人如下:肺外科(Ohtsuka教授),乳腺/内分泌外科(Hiroshi Takeyama教授),肝胆胰外科(Katsuhiko Yanaga教授),上消化道外科(Norio Mitsumori教授),下消化道外科(Ken Eto副教授),儿外科(大木 隆生教授)和血管外科(大木 隆生教授)。


日本有不同类型的大部门,但并不是所有的都是一样的。慈惠大学的外科是一个大部门,从硬件和软件两个方面是作为一个部门。例如,慈惠大学内科也是一个由9个部门组成的大部门,医生的私人办公桌位于9个不同的地方,而对于外科来说,只有一个办公室,并且每个部门之间没有分区。医生办公室、大小会议在一起举行。我们的部门不仅在慈惠大学内运行,还负责向日本各地的38家附属/相关医院派遣外科医生。将人事职能整合为一个由主席监督的综合系统,而不是七个独立运作的不同部门,从而使向38家医院派遣外科医生成为可能和可持续性,因为一个小部门在人力方面总是起起落落的。因此可以将外科医师分配到38家医院成为可能和可持续的。从招募人员和研究生教育的角度来看,我们管理综合外科住院医生培训项目,在3年的住院医生实习期,住院医生不属于某一个部门,而是沉浸在整个外科,只有在外科实习毕业后选择他们的附属专业/部门。


外科在日本的不受欢迎和部门合并后的混乱


尽管一个大型部门有许多优势,但同时确实涉及到四种不同文化和价值观的有力融合,并且由于在大学的领导下整合了这些先前竞争的系,不可否认,出现了一些消极方面。事实上,在我成为主席之前的几年里,由于上述的矛盾,以及科室内部伴随的粗鲁/冷漠的氛围和“人人为己”的态度,每年都有超过10名外科医生辞职,招募初级住院医生失败了。结果,外科医生的数量急剧下降,不仅在慈惠大学而且在依赖于从慈惠大学派遣来外科医生的相关医院中也造成了麻烦(图1)。由于外科在医学生和实习医生中不受欢迎,不仅在慈惠大学而且在(日本)全国范围内都出现了人员短缺的情况(图2)。外科的不受欢迎被认为与工作时间长和不受年轻一代待见的法医学风险有关。我们陷入了一个恶性循环,人力不足导致工作时间过多,这反过来又导致招募人数进一步减少,而且由于外科系丧失了活力,许多人认为,把以前存在的部门整合成一个大的部门系统以失败告终。


图1:慈惠大学外科医生人数的趋势。


可以看到,在融合了外科部门之后,外科医生的数量急剧减少,而在激情和微笑的概念引入之后,恢复的数量急剧增加。


图2:日本不同专科医生人数/比例的变化(1994年比2012年)。


在过去的18年里,外科医生的数量惊人地减少了18%,原因是年轻一代不喜欢长时间的工作和法医学风险。


在日本,不论某一医院的专业如何,医院聘用医生的薪资大致相同(尽管各医院之间有所不同);因此,不可能像我在纽约阿尔伯特·爱因斯坦医学院蒙特菲尔医学中心担任教授兼血管外科主任时那样,通过激励计划招募外科医生。回到日本后的第二年,我于2007年被任命为该部门的主席,在米国工作了12年后,我全心全意地振兴外科部门。我们的信念是,除非外科医生的生活是充实的,他/她感到幸福,否则我们将无法提供高质量的医疗服务,也无法招募年轻的医生。我们引以为戒的米国个人主义和竞争原则已经走得太远,执行一系列的改革,包括以“充满激情和安全感的亲密团队”为口号,以日本古老的良好团队为榜样的复兴。通过挽救生命、愉悦患者的高级外科护理、对初级员工和学生的培训、创新、研发、晋升等,可以获得“激情”的一面,而值得信赖的同事的参与又进一步放大了这一切。“安全感”是由部门创建的,不论其表现如何,都有望为单个外科医生提供终生就业和社会稳定。此外,部门和主席负责为已达到退休年龄的人员寻找再就业职位。我们把它称为“亲密的团队”型组织,这和我在纽约的经历正好相反。此外,由于在人力短缺的情况下无法实现外科医生的幸福,我们制定了计划,通过与医学生和实习生交流手术的激情来招募医学生。但是,如果我们为了增加人手而放宽对在职业中期加入该部门的外科医生的要求,则该部门的秩序和公平性可能会受到损害;因此,我们基本上禁止职业中期入职,并建立了以招募和培训应届毕业生为重点的规则,换句话说,就是由慈惠(Jikei)进行了培训和培育。此外,我们废除了各种不公平和不合逻辑的做法,这些做法不必要地延长了工作时间,引入了一种制度,供实习医生在完成外科实习后自由选择部门,将预算权力分配给部门负责人,以确保人员的透明度和公平性,在放松晋升要求的同时,还引入了一种制度,在晋升前由下级对上级进行评估和打分,以确保“人人为己”不会得到好报。我们使日常的部门会议以及期刊俱乐部变得有趣,并经常发出笑声。此外,我们优先考虑学生的教育(连续7年被学生选为最受欢迎的部门),并设立了外科校友奖以表彰贡献者。我们禁止在医学生和实习生面前呻吟和抱怨,我们试图通过微笑和幸福,并通过创新的手术挽救患者的生命,成为他们的榜样。此外,仅通过工作关系很难培养归属感和忠诚度,因此我们通过恢复“旧风尚”的团队活动,如部门乡村之旅、高尔夫郊游(大木杯;图3)、校友会,以及每月举行的主席邀请的晚宴,至今已举办了130次(图4)。总体而言,我们的目标是建立一个“充满激情和安全感的亲密团队”或换句话说“充满激情的Gemeinschaft(团队)”。


图3: 第20届外科主席高尔夫锦标赛(大木杯)。


在外科不受欢迎的时代,我们聚集了84名外科医生参加了第20届大木杯高尔夫球郊游。人们可以从他们的微笑中想象出外科医生的快乐和动力。


图4: 第125届每月的主席邀请晚宴。


每月的主席邀请晚宴始于2008年,并已连续12年每月进行,旨在创建一个“亲密的Gemeinschaft”部门。外科医生的微笑代表了他们的幸福和友谊。


因此,在我被任命为主席时,外科医生的人数已经减少到196名,现在已经增加到280名外科医生,这是外科部门有史以来的最高水平,这得益于连续10年两位数的招募和更少的离职人数(图1)。面对日本在全国范围内不受欢迎的外科,这项成就被认为是奇迹。由于这些结果,所有38家相关医院的外科工作人员都得到了满足,外科手术的数量和收入都大幅增加。通过建立一个安心的系统并摆脱负面漩涡,我们正在进入“生生不息、左右逢源”的良性循环。由于有了更多的人才,我们不断有外科医生从事基础研究和出国学习,不断有10多名外科医生进入研究生院学习,这些都是在人力短缺的情况下无法实现的。


最让我感到自豪的是,能够增强我们的凝聚力和归属感,换句话说,就是“Gemeinschaft”式的环境。例如,在东日本大地震,茨城县洪水灾难和熊本地震发生时,我们不仅能够从外科手术人员那里筹集捐款,而且每次都能派遣数十名灾区救助志愿者,这表明该部门是人道主义的、有约束力的和积极的。此外,我们的“农村外科支持行动”也不乏志愿者,我们的“农村外科支持行动”是派遣专职外科医生到宫城县、枥木县、福岛县、高知县等农村地区的医院工作1-2年。


讨论


外科医生短缺不仅是日本的问题,也是全球的问题。在美国,不像日本和德国,外科医生的薪水很高,短缺的原因不仅仅是不受欢迎,而是由于1997年的《平衡预算法案》(Balanced BudgetAct)限制了外科住院医师名额的上限;因此,解决方案是不同的。相比之下,里德-隆巴多(Reid-Lombardo)等人进行的一项米国全国调查显示,改善偿付、降低执业成本、侵权法改革、国家贷款减免计划和解决生活方式障碍可能对招募年轻一代进入外科有效。除了生活方式障碍,大多数问题都是米国特有的,并不直接适用于日本、德国和大多数欧盟国家。


如果将“外科医生短缺”定义为“普通外科医生短缺”是由于更多的接受过普通外科培训的年轻外科医生进入次级专业,那么解决方案可能会有所不同。蒂尔尼和特修(Tierney and Terhune)建议将国家卫生服务团(NHSC)奖学金计划扩展到包括普通外科。自1972年以来,该项目在缺乏医疗服务的城市和农村地区建设初级保健队伍方面发挥了重要作用。NHSC向在教育初期就接受初级护理住院医师培训的医学生提供奖学金和助学金,然后在认可的服务不足的地点提供4年服务义务。这种创造性的方法可能在包括日本在内的其他国家/地区有效;然而,这是一个长期的尝试,因为它需要建立一个足够大的基金来激励外科实习生继续做普通外科医生。相反,我们庞大的部门设置并不完美,但财务负担较轻。尽管慈惠大学的每位外科医生都有自己的专科,并且在大学医院工作时会专注于专科,但当他们被派往规模较小且通常在农村地区的相关医院时,他们通常会摘下专科的帽子并开始做普通外科医师。我们已经通过统一的大型外科部门系统缓解了超级专业化的弊端,这种方法可能是普通外科处于亏损状态时的一种选择。


从全国的角度来看,建立一个大的外科部门系统是很少见的,但在日本慈惠大学建立外科部的尝试——可以被称为一项社会实验——正因其产生的积极效果而受到关注。我们的复兴计划令人感兴趣的方面是,它是在没有任何财政激励的情况下完成的,而且完全是在微笑着奉献的基础上实现的。我们的经验表明,虽然年轻一代关心生活质量和经济上的成功,但他们也重视激情、友谊和幸福,这是我们在日本慈惠大学外科部门能够提供的。然而,与此同时,为了使其更具普遍性,我们需要努力改善外科医生的生活质量,创造更好的工作环境,包括可持续的工作时间和体面的经济激励。


我想借此机会对大学行政办公室表示赞赏,该办公室在做出整合外科部门的大胆决策后,尽管部门内部意见不一,而且遇到了不利因素,但仍耐心地坚持到了最后。我还要感谢我们的外科工作人员,尽管他们感到整合过程的痛苦,但为了更大的利益而努力工作,并且感谢外科校友在遇到部门间冲突和部门整合崩溃的潜在危机时提供了建议和支持。


结论


我们的经验表明,虽然年轻一代很重视生活质量和经济上的成功,但他们也很重视激情、友谊和幸福,而这些是我们能够在不花钱的情况下提供的。然而,我们的成功可能是一个例外,不能一概而论;因此,我们应该继续努力改善外科医生的生活质量,创造更好的工作环境,包括可持续的工作时间和体面的经济奖励。


参考文献:略


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